De vez en cuando, un voluntario en un puesto de responsabilidad en curso (por ejemplo, gestor de parches, gestor de traducciones, etc) será incapaz de realizar las tareas del cargo. Puede ser debido a que el trabajo resultó ser más de lo que esperaba, o puede ser debido a factores completamente externos: el matrimonio, un nuevo bebé, un nuevo empleador, o lo que sea.
Cuando un voluntario se satura de esa manera, que por lo general no lo nota enseguida. Sucede poco a poco, y no hay punto en el que conscientemente se de cuenta que ya no puede cumplir con los deberes de la función. En cambio, el resto del proyecto simplemente no oye mucho de él por un tiempo. Luego habrá de repente una ráfaga de actividad, ya que se siente culpable por dejar de lado el proyecto durante tanto tiempo y aparta una noche para ponerse al día. Luego no habrá noticias de él por un tiempo más largo, y entonces podría o no haber otra ráfaga. Pero rara vez hay una solicitud formal de renuncia. El voluntario estaba haciendo el trabajo en su tiempo libre, por lo que renunciar significaría reconocer abiertamente a sí mismo que su tiempo libre se reduce de forma permanente. Las personas a menudo son reacias a hacerlo.
Por lo tanto, depende de ti y de los demás en el proyecto el darse cuenta de lo que está pasando—o más bien, lo que no está pasando— y preguntar al voluntario qué está sucediendo. La investigación debe ser amable y 100% libre de culpa. Su propósito es encontrar un poco de información, no hacer que la persona se sienta mal. En general, la investigación debe ser visible para el resto del proyecto, pero si sabes de alguna razón especial por la que una investigación privada sería mejor, eso también está bien. La razón principal para hacerlo públicamente es para que si el voluntario responde diciendo que no va a ser capaz de hacer más el trabajo, hay un marco establecido para tu próximo mensaje público: una solicitud de nuevo voluntario para cumplir esa función.
A veces, un voluntario no es capaz de hacer el trabajo que ha tomado, pero bien desconocen o no están dispuestos a admitir este hecho. Por supuesto, cualquier persona puede tener problemas al principio, especialmente si la responsabilidad es compleja. Sin embargo, si alguien no está funcionando en la tarea que está llevando adelante, incluso después de que todo el mundo ha dado toda la ayuda y sugerencias que pueden, entonces la única solución es que hacerlo a un lado y dejar que alguien nuevo haga el intento. Y si la persona no lo ve por sí mismo, habrá que decírselo. Hay, básicamente, sólo una manera de manejar esto, creo, pero es un proceso de varios pasos y cada paso es importante.
En primer lugar, asegúrate de que no estás loco. En privado habla con otros en el proyecto para ver si están de acuerdo en que el problema es tan grave como piensas que es. Incluso si ya estás seguro, esto tiene el propósito de dejar que los demás sepan que estás pensando en pedir a la persona que se haga a un lado. Por lo general, nadie se opondrá a esto—simplemente estarán felices de que tú estás tomando esta difícil tarea, ¡así que no tienen que hacerla ellos!
A continuación, en privado contacta con el voluntario en cuestión y dile, amable pero directamente, sobre los problemas que ves. Sé específico, facilitando tantos ejemplos como sea posible. Asegúrate de señalar cómo la gente había tratado de ayudar, pero que los problemas persistieron sin mejorar. Debes esperar que este correo te tome mucho tiempo para escribirlo, pero con este tipo de mensaje, si no respaldas de lo que estás diciendo, no debes decir nada en absoluto. Di que deseas encontrar un nuevo voluntario para desempeñar ese rol, pero también señala que hay muchas otras maneras de contribuir al proyecto. En esta etapa, no digas que has hablado con otros acerca de él; a nadie le gusta que le digan que la gente estaba conspirando a sus espaldas.
Hay algunas maneras diferentes en que las cosas pueden salir después de eso. La reacción más probable es que él estará de acuerdo con usted, o en todo caso no querrá discutir, y estará dispuesto a renunciar. En ese caso, sugiere que el mismo haga el anuncio, y luego puedes seguir con un mensaje buscando un reemplazo.
O, el podría aceptar que ha habido problemas, pero pide un poco más de tiempo (o una oportunidad más, en el caso de los roles de tareas discretas como gestor de liberaciones). Cómo reaccionar a eso es una cuestión de criterio, pero hagas lo que hagas, no lo aceptes sólo porque sientes que no puedes rechazar una petición tan razonable. Eso sería prolongar la agonía, no disminuirla. A menudo hay una muy buena razón para rechazar la petición, es decir, que ya ha habido un montón de posibilidades, y así es como las cosas llegaron a donde están ahora. Así es como yo lo puse en un correo electrónico a alguien que estaba ocupando el rol gestor liberaciones, pero realmente no era adecuado para ello:
> Si quieres reemplazarme con alguien más, pasaré gentilmente el > rol a quien venga a continuación. Tengo una petición, que espero > que no sea poco razonable. Me gustaría intentar una liberación > más en un esfuerzo por demostrar lo que valgo. Entiendo perfectamente tu deseo (¡yo he estado allí!), Pero en este caso, no deberíamos hacer la cuestión del "un intento más". Esta no es la primera o la segunda liberación, esta es la sexta o séptima... Y para todas ellas, sé que has estado insatisfecho con los resultados también (porque lo que hemos hablado antes). Así que ya hemos efectivamente recorrido la ruta del "un intento más". Eventualmente, uno de los intentos tiene que ser el último... Creo que [esta liberación anterior] debe ser eso.
En el peor de los casos, el voluntario puede estar en desacuerdo absoluto. Entonces tienes que aceptar que las cosas van a ser incómodas y difíciles de todos modos. Ahora es el momento de decir que has hablado con otras personas sobre él (pero aún no se dice con quién hasta que tengas permiso, ya que esas conversaciones eran confidenciales), y que no crees que sea bueno para el proyecto que continúen las cosas como están. Se insistente, pero nunca amenazante. Ten en cuenta que con la mayoría de las funciones, la transición realmente sucede en el momento que alguien nuevo empieza a hacer el trabajo, no el momento en que la persona anterior deja hacerlo. Por ejemplo, si la controversia es sobre el rol de, por ejemplo, gestor de incidencias, en cualquier momento tú y otras personas influyentes en el proyecto pueden solicitar un nuevo gestor de incidencias. En realidad no es necesario que la persona que lo estaba haciendo antes deje de hacerlo, siempre y cuando no sabotee (deliberadamente o no) los esfuerzos del nuevo voluntario.
Lo que nos lleva a un pensamiento tentador: en lugar de pedir a la persona que renuncie, ¿por qué no enmarcarlo como un asunto de conseguirle un poco de ayuda? ¿Por qué no tener dos gestores de incidencias o gestores de parches, o cualquiera que sea el rol?
Aunque esto puede sonar bien en teoría, por lo general no es una buena idea. Lo que hace que los roles de coordinación funcionen—lo que los hace útiles, de hecho—es su centralización. Esas cosas que se pueden hacer de manera descentralizada por lo general ya se están haciendo de esa manera. Tener dos personas ocupando una función coordinadora introduce una sobrecarga de comunicaciones entre esas dos personas, así como el potencial de desplazamiento resbaladizo de la responsabilidad ("¡Pensé que tu traías el botiquín de primeros auxilios!" "¿Yo? No, ¡yo pensé que tu traías el botiquín de primeros auxilios!"). Por supuesto, hay excepciones. A veces dos personas trabajan muy bien juntos, o la naturaleza de la función es tal que se puede propagar fácilmente a través de múltiples personas. Pero estos no son propensos a ser de mucha utilidad cuando ves a alguien golpeándose contra un rol para el que no es adecuado. Si él hubiera apreciado el problema en primer lugar, habría buscado esa ayuda antes de ahora. En cualquier caso, sería una falta de respeto dejar perder el tiempo a alguien haciendo un trabajo que nadie va a prestar atención.
El factor más importante en pedir a alguien que dimita es la privacidad: darle la posibilidad de tomar una decisión sin sentir que otros están mirando y esperando. Una vez cometí el error—un error evidente, en retrospectiva—de enviar un correo a las tres partes a la vez con el fin de pedirle al coordinador de liberaciones de Subversion hacerse a un lado en favor de otros dos voluntarios. Yo ya había hablado con las dos nuevas personas en privado, y sabía que ellos estaban dispuestos a asumir la responsabilidad. Así que pensé, ingenua y algo insensiblemente, que ahorraría un poco de tiempo y la molestia de enviar un correo electrónico a todos ellos para iniciar la transición. Supuse que el coordinador de liberaciones actual ya era plenamente consciente de los problemas y vería inmediatamente la sensatez de mi punto.
Yo estaba equivocado. El coordinador liberaciones actual estaba muy ofendido, y con razón. Una cosa es que se le pida retirarse del trabajo; otra cosa es que se le pida frente a las personas que van a reemplazarlo. Una vez que tuve en mente por qué se sintió ofendido, me disculpé. Con el tiempo se hizo un a un lado gentilmente, y sigue participando en el proyecto hoy en día. Pero sus sentimientos estaban heridos, y no hace falta decir que esto no era tampoco el comienzo más propicio para los nuevos voluntarios.